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Veille stratégique



Cet article étudie les différentes composantes de la veille. Il traite en premier lieu de sa structure (médiateur et réseau interne) et ensuite des moyens pour effectuer une veille efficace. On retrouve aussi l'information blanche ou ouverte.

Cette phrase, tirée de la constitution japonaise de 1868, donne le ton, et explique à quel point la veille fait partie de la philosophie de l'éducation de tout japonais le liant à la nation. Dès lors, on comprend aussi mieux le pourquoi et le comment de la puissance du MITI (ministère du commerce extérieur japonais) vers qui convergent les informations glanées sur l'ensemble du monde; tant décrié, souvent envié, et toujours cité, jusqu'à l'un de nos chefs d'entreprise nous parlant : " de ces japonais arrivant tout jaune et tout maigre dans les salons et qui ressortent les bras chargés de documentations alors que ses commerciaux n'en sont jamais revenus qu'avec des cuites ! "

Alors de quoi s'agit-il exactement ? qu'entendons-nous par veille stratégique ?

Joël de Rosnay en donne une définition très sensorielle. Pour lui, dans l'entreprise, la veille :
c'est sa vue : (les yeux de l'entreprise); mais aussi,
c'est son ouïe (ses oreilles, toujours à l'écoute) ; mais encore,
c'est son odorat (pour sentir un marché, une opportunité); mais également,
c'est son toucher (quand elle explore une niche avec un prototype) ; enfin,
c'est un 6ème sens (la cénesthésie dans la mesure où elle permet à l'entreprise de se sentir elle -même dans un environnement concurrentiel).
D'une façon plus pragmatique, Henri Dou donne une définition très complète, intégrant l'ensemble des étapes de la veille stratégique. Pour lui, il s'agit de "l'observation et l'analyse de l'environnement, suivis de la diffusion bien ciblée des informations sélectionnées et traitées, utiles à la prise de décision stratégique".
Donc que l'on parle de veille, vigie, observatoire, intelligence, ou si l'on est anglophile "business intelligence system", on est toujours dans le même sujet: récolter, trier, analyser, diffuser des informations, dans le but d'une aide à la décision stratégique.
Depuis des siècles, les progrès scientifiques, les avancées technologiques, reposent sur une compilation des connaissances. Depuis les années cinquante, l'augmentation exponentielle des innovations, des communications, la mondialisation des techniques, des marchés, enfin le traitement de l'information facilité grâce à l'informatique qui devient de plus en plus puissante ; tous ces facteurs ont permis l'émergence d'une veille moderne. Cela dit, l'intelligence a eu du mal à s'imposer aux esprits, spécifiquement en France. En effet, la notion de savoir est souvent associée à celle de pouvoir: donc donner une information c'est perdre de son pouvoir. Par ailleurs, au niveau sociologique, en France le goût du secret est très prononcé : qui n'a jamais entendu parler de recettes de familles transmises uniquement de mères à filles ou d'accords secrets entre tel et tel parti. Partager l'information est un concept relativement récent en France. Ce qui fait que contrairement à des nations telles que le Japon, les U.S.A., l'Allemagne qui ont des veilles matures ; l'Angleterre, la Suède ou Israël, qui ont des veilles croissantes ; la France, elle a une veille émergente. En effet, la France est le troisième producteur d'informations dans le monde derrière les USA et le Japon ; elle n'en est que le seizième utilisateur. Le concept d'une veille organisée, ayant comme objectif l'aide à la décision stratégique est donc novateur. Nous allons maintenant essayer d'établir une veille stratégique, étudier ses composantes :
- Structure de la veille ; écueils.
- Ses outils ; écueils.

1- La structure de la veille ; les écueils

1.1 La Structure. Quelle que soit la taille de l'entreprise, multinationale ou PME, la structure de la veille sera toujours identique. Les changements interviendront uniquement sur le degré de spécialisation, d'investissement des hommes à la fonction. D'ailleurs, quelle que soit l'entreprise, les postes de spécialistes sont limités. Le principe général étant : tout le monde veille dans l'entreprise. Chacun doit émettre l'information mais aussi et surtout recevoir celle qui lui sera utile dans le cadre de sa fonction. Le rôle de la structure étant de recueillir, analyser puis restituer l'information. Pour cela il faut prévoir un chef d'orchestre. C'est la personne que Mr Morin a été le premier à appeler en 1985 le médiateur.

1.11 Le médiateur. Ayant une culture économique, marketing, commerciale, psychologique, le médiateur devra en outre être curieux, diplomate, car il est l'annonciateur d'événements qui peuvent être de mauvaises augures. C'est lui qui joue le rôle d'interface entre les différents acteurs internes ou externes de l'entreprise. Il a en outre une fonction de médiateur interne. Toutes les informations recueillies au sein de l'entreprise remontent vers lui. Il assure avec le groupe d'appui la synthèse, le croisement, la redistribution, ou l'archivage de l'information. C'est véritablement un chef d'orchestre car il est l'animateur en interne de la structure. La réussite de la veille dépendra de sa capacité à faire passer le message suivant : aujourd'hui Mr X... fournit un renseignement qui peut faire progresser l'entreprise ; demain, une information provenant de Mme Y... pourra lui être d'un grand secours dans son travail. Cette philosophie du réseau en interne donne une partie de la dimension du travail du médiateur. Cela dit, et ce de façon à éviter les susceptibilités entre les différents services qui voudraient légitimement l'intégrer dans leur propre structure, le médiateur, nommé par la direction générale ne dépend d'aucun service existant. Ces axes de recherche que l'on appellera plus loin : facteurs critiques de succès (fcs) sont eux aussi déterminés par la direction générale. Il décrypte les signaux forts et les signaux faibles ; il met en place les documents nécessaires à la qualification de l'information en croisant la valeur de la source avec la valeur de l'information. Après avoir croisé, et qualifié l'information, il va faire la synthèse, et les projections nécessaires, pour que cette matière première devienne une intelligence de l'action : la valeur ajoutée. Enfin, le médiateur gère le budget de la veille. En effet la veille a un budget autonome et un coût. On estime celui-ci entre 0,1% et 0,8% en France ( entre deux et quinze fois moins qu'au Japon). Pour mener son action en interne il constitue un réseau interne d'informations.

1.12 Le réseau interne. Le médiateur constitue un réseau interne de veilles en s'appuyant sur les services existants dans l'entreprise. Ce sont les groupes d'appuis. Ce sont des experts, sur un thème particulier. Ils vont décortiquer les signaux faibles et les signaux forts. Ils organisent leur système de collecte en conséquence. On utilise la spécificité de chaque service pour organiser les groupes d'appuis :
la R & D : appuis veille technologique
le service achat : appuis veille fournisseurs
service financier : appuis veille financière
service marketing : appuis veille commerciale et concurrentielle.
R&D, DG, Marketing, médiateur. : se partagent la veille environnementale.

Chaque groupe d'appui est animé par un guetteur qui est le véritable spécialiste d'un thème choisi. Il est toujours à l'affût d'informations pertinentes, de signaux quels qu'ils soient.
L'intelligence est une mission supplémentaire à sa fonction. Ils ne sont pas coupés de leur domaine d'expertise, au contraire, ils s'appuient dessus. Ils vont travailler à partir des fcs, mais aussi ils formulent les demandes spécifiques de leurs services. En prise directes avec le médiateur, ils sont réunis le plus souvent possible en collégialité ; de façon à ce que les compétences transversales soient pleinement exploitées. Ce système serait incomplet si on n'évoquait pas le premier maillon de la chaîne pour rendre la structure totalement réactive : les employés. Ne serait-ce que pour la philosophie de la veille, il est intéressant que l'ensemble du personnel attrape le virus de l'intelligence.
Le rapport d'étonnement est un document qui peut aider tout un chacun à développer la veille; à s'y sensibiliser. Il s'agit de citer sans crainte du ridicule les comportements, organisations, ou technologies qui les ont étonnés au cours de leur visite. Tout aussi intéressant l'opportunisme qui consiste pour n'importe quel employé dans la structure, à obtenir une réponse aux questions du type : j'ai appris telle information à qui puis-je la transmettre ? ou encore je vais visiter tel site qui peut me faire le point sur ce que l'on en connaît, et m'indiquer les détails que je devrai particulièrement étudier ? Ce mode de fonctionnement est pratiquement idéal. Cela dit, il comporte un certain nombre de risques qu'ils seraient souhaitable d'éviter.

1.2 Les écueils. Ce sont différents pièges à éviter pour réussir une telle démarche :
Le premier piège serait de créer une structure exclusive qui pourrait ronronner, faire du renseignement pour faire du renseignement, se désolidariser du reste de l'entreprise, et donc de ne plus sentir la demande réelle.
Le deuxième piège serait de vouloir tout faire soi-même. Il faut savoir sous-traiter une partie de la veille ; et ce d'autant plus si l'on est une PME, cela dit, il faut toujours garder la maîtrise d'oeuvre, sinon on risque de tomber dans le troisième obstacle qui serait de tout sous-traiter.
Le danger est alors double : d'une part, avoir une vision filtrée de son environnement; d'autre part avoir des réactions du style "les concurrents ce n'est plus mon affaires, c'est celle du cabinet X...".
Enfin un dernier piège consisterait à se lancer dans une opération de responsabilisation d'une structure, sans avoir recours au volontariat, et sans y consacrer un budget spécifique. En effet si l'opération ne trouve pas sa légitimité dans le système de gestion, il y a de fortes chances qu'elle se solde par un échec.
En somme, la réussite de la structure dépend de la plus ou moins bonne adéquation de l'entreprise à des critères de souplesse, spontanéité, rigueur, implication, budget, choix, cart on ne peut pas tout surveiller. Cela dit pour bien réussir on a à notre disposition un certain nombre de techniques.

2- Les moyens ; les écueils

La veille stratégique d'une entreprise ne peut-être que sectorielle. On surveillera en priorité des domaines sensibles. En effet l'entreprise est constituée d'un certain nombre de zones critiques où les choses doivent aller parfaitement pour que les affaires soient florissantes. J. Rockart propose la théorie des Facteurs Critiques de Succès : ce sont les sujets d'intérêts pour lesquels il est primordial d'être extrêmement bien renseigné. Leur nombre dans la grande majorité des cas sera compris entre trois et sept. Le caractère extrêmement sensible de leurs choix implique que la décision en revienne à la direction générale puisqu'il touche aux objectifs et à la stratégie de l'entreprise. Une fois les fcs déterminés, nous pouvons passer en revue tous les moyens à notre disposition. Tout d'abord, il s'agit de les regrouper en trois grandes catégories:
- l'information blanche : c'est l'information directement et librement accessible.
- l'information grise : il s'agit de l'information que l'on peut acquérir de manière indirecte ou détournée, mais d'accès légal.
- l'information noire : c'est celle obtenue de manière illégale par l'espionnage industriel.
Le caractère illicite de l'information noire est exclue de nos propos. Cela dit il faut garder à l'esprit qu'elle est pratiquée par certaines nations au profit de leurs groupes industriels.

2.1 L'information blanche. Aussi appelée information ouverte, elle couvre la majeure partie des sources documentaires : rapports annuels, articles de presse, documents publicitaires ; mais aussi les brevets, les livres, et les banques de données ; enfin les centres de documentation, les CCI, L'Institut National de la Propriété Industrielle (INPI)

2.11 Les documents d'entreprise. Cela fait partie de la veille routinière que de, méthodiquement, reconstituer tous les documents émanants de ses concurrents. C'est aussi trouver les annonces d'offres d'emplois de vos confrères et d'en déduire la vie de l'entreprise : il peut être interressant de découvrir le recrutement d'un ingénieur chimiste confirmé, alors que ce concurrent ne faisait jusqu'alors que de la distribution de produits phytosanitaires. Cela peut aller jusqu'à la récupération d'un listing du fichier d'un concurrent direct à partir du photocopiage d'un document traînant sur un stand dans un salon international. Le gain de temps a été estimé à un an de travail de prospection pour trois personnes.

2.12 La presse. Généralistes, mais surtout professionnelles, les articles de presse sont des sources particulièrement riches et diversifiées d'informations. Cela dit, il existe à travers le monde environ 30.000 titres différents ; d'où la nécessité d'avoir une politique d'abonnement rigoureuse ciblant les publications intéressant l'entreprise. A noter le N°1 en février 1997 de veille magazine, revue professionnelle spécialisée.
Le danger, c'est qu"il s'agit d'une information prédigérée, qui peut aussi parfois manquer d'objectivité. De plus l'information publiée est passée, et donc en décalage avec une action prospective.

2.13 Les brevets. Les contenus des textes de demandes de brevets sont publiés, quoiqu'il advienne, au 18ème mois de leur dépôt, et sont considérés représenter 80% de la connaissance technologique disponible et accessible : c'est donc une mine d'informations très utiles pour ceux qui sont capables d'en faire les analyses. De plus une veille sur les brevets est particulièrement intéressante si cela permet de passer un accord avec la société X qui a trouvé un produit innovant, proche de notre propre gamme et du fait de sa taille ou sa politique propre serait intéressée par un partenaire pour la commercialisation de son produit en dehors de son territoire. Cela dit, 18 mois rendent l'information un peu obsolète pour une réactivité performante. Les entreprises habituées au piratage utilisent parfois une diversion pour rendre plus difficile la recherche prospective sur leurs inventions : en effet une entreprise souhaitant lancer un produit à partir d'une innovation, mais sachant que d'autres produits issus d'innovations voisines peuvent lui prendre des parts de marché, peut avoir intérêt à déposer une série de brevets voisins, afin de bloquer la concurrence, qui devra s'éloigner du produit de façon à ne pas être accusée de contrefaçon ; et d'autre part cette société concurrente devra consacrer beaucoup de temps pour retrouver le vrai brevet parmi les brevets de dispersion.
L'INPI offre des informations souvent suffisantes. Cette surveillance permet d'évaluer la liberté, d'exploitation d'un produit, les espaces trop encombrés, les impasses... Une surveillance systématique par déposant, produit ou inventeur peut permettre de situer une orientation du marché et de deviner la stratégie industrielle des concurrents. Ainsi l'INPI, dès 1982, avait prévu que les compagnies japonaises s'apprêtaient à faire une action sur l'industrie automobile anglaise. Depuis quelques années, tous les brevets japonais déposés dans ce domaine, l'étaient aussi en Grande Bretagne.

2.14 Les banques de données. Avec la puissance de l'informatique et les CD-roms, les banques de données se sont multipliées. La plus grande difficulté étant de ne pas s'y perdre. Le vecteur ROI est Internet. Cela dit le Web est de plus en plus pollué par le commerce. Les informations qui il y a encore quelques mois étaient en libre consultation sont devenues payantes (Le Monde, Libération). Toutefois, il existe de nouvelles sources et les forums Uneset sont encore de véritables mines sur les technologies émergentes. De plus, grâce à SIFT, on peut recevoir par mail toutes les informations relatives à un sujet donné réunies dans les forums Uneset. Par ailleurs, des logiciels comme WebWatch permettent de se tenir au courant de modifications survenues sur des serveurs Web. Il faut cependant faire attention à deux écueils :
- croiser, vérifier les informations pour les authentifier.
- Internet, est un système ouvert, et de ce fait, est vecteur de virus.
Il faut donc manier avec beaucoup de précaution les échanges avec son réseau interne.
Pour ceux qui n'ont pas le temps, ou qui ne sont pas équipés de MODEM, il existe des courtiers qui interrogent pour vous des bases de données du monde entier (FLA Consultant, Pégaso...). Par ailleurs, il existe des logiciels de classement et de hiérarchisation performant et relativement aisés d'utilisation (citons : Dataming, SGBDR...).

2.15 Les CCI. Avec comme mission d'aider les PME, les CCI se sont connectées en réseau pour effectuer des veilles spécialisées chacunes dans un domaine de prédilection. Loïc Rainouard de la CCI de Niort en est l'instigateur. On peut citer pour exemple : Niort (embouteillage, flaconnage) ; Cholet (confection, habillement) ; La Rochelle(les produits de la mer) ; Cognac (le packaging); Reims (biscuiterie, chocolaterie, confiserie) ; Tours (équipement automobile) ; Besançon (plasturgie, automobile). Des initiatives un peu différentes sont prises par d'autres CCI. Ainsi l'ARIST de Rennes qui permet de réaliser des veilles à la carte à partir de mots-clefs définis avec elles ; ou encore T. Plantier de la CCI d'Evry qui a réalisé un cycle de douze conférences débats qui balaient les principaux thèmes.

2.2 L'information grise. Ces informations sont ausi appelées semi-ouvertes. Elles nécessitent la mise en oeuvre de réseaux.

2.21 Le réseau externe. La création d'un réseau de personnes suppose des rencontres régulières avec des interlocuteurs renseignés, dans le but d'établir des relations privilégiées, un climat de confiance propice à la confidence.Cela dit un réseau n'est vraiment efficace que si on l'anime avec une position gagnant-gagnant. En effet on n'obtiendra pas éternellement des informations de la part de personnes à qui on ne renverrait pas l'ascenseur. Le pire serait de tromper son informateur avec une information sciemment erronée ou biaisée. Mr de Talleyrand avait l'habitude de dire aux aspirants diplomates qu'il formait que :
"toute information que vous donnez doit être vraie". ll avait l'habitude de rajouter : "cela dit, on est jamais obligé de tout dire"... Le réseau n'est pas l'apanage du seul médiateur, mais tout veilleur est concerné et doit être formé à l'animation de son réseau. Les commerciaux et le service achats sont particulièrement visés car ouverts sur l'extérieur. Pourquoi alors ne pas leur apprendre comment tirer le meilleur parti de leurs relations, les sensibiliser à une obligation de réserve ?
Les réseaux peuvent s'appuyer sur différents systèmes dans lesquels on est soit introduit, soit on a la possibilité de l'être. Il s'agit de réseaux professionnels (syndicats professionnels, concurrents, congrès) ; réseaux institutionnels (CCI, Crédoc, Universités, Instituts de recherche...) ; Les écoles (Polytechnique, Mines, Essec...CNAM) ; réseaux culturels régionnaux (Les bretons de Paris, New York, Tokyo...) ; réseaux religieux (les patrons chrétiens) ; les francs-maçons ; réseaux politiques, civils (Lions, Rotary) ; les Clubs de nos voisins britanniques... Autrement dit quel que soit notre environnement, on a que l'embarras du choix.

2.22 Le lobbying. Le lobbying est une forme de réseau très efficace auprès des institutionnels. Ainsi, Air France a ouvert une antenne permanente à Bruxelles, car selon Anne Culeo " L'information obtenue très en amont permet d'élaborer à temps une stratégie d'entreprise". Ce que confirme Christian Casper "Toute la règlementation technique des voitures se décide à Bruxelles. Nous travaillons avec la commission européenne sur les normes d'émission de gaz des voitures. Chaque décision prise peut en effet générer des coûts très importants qu'il convient de prévenir". Cela dit les entreprises sans grands moyens financiers ont beaucoup plus de mal à pratiquer le lobbying. Le meilleur moyen se présentant à elles étant alors les organisations professionnelles ou patronales telles que la Fédération des minerais, des minéraux industriels et des métaux non ferreux, ou la CGPME. Enfin, il existe une trentaine de cabinets de lobbying privés en France tel qu'Euralia, cabinet spécialisé dans le lobbying européen. Anticipation sur les règlementations, défense des intérêts catégoriels, recherche de financements, telles sont les différentes facettes du lobbying.

2.3 Les écueils. Comme toujours il s'agit de l'excès qui dérèglerait le système : l'excès d'informations qui ferait que plus personne ne pourrait ressortir l'utile du futile. La caste : qui serait un réseau renfermé tue le réseau. Une autre source d'erreur serait de ne pas accorder l'importance qu'elle mérite à l'information apportée par un collaborateur ; car alors cette source, par frustration, risquerait de se tarir rapidement. Enfin valider une information réseau sans l'avoir croisée serait prendre des risques inconsidérés d'intoxication.

En conclusion

La veille stratégique se révèle être aujourd'hui une discipline incontournable du management. Anticiper les principales mutations, améliorer la lisibilité des sources d'informations disponibles, décrypter les réseaux d'influence, mener une réflexion critique et vivante sur les principaux dysfonctionnements de nos organisations, tels sont les enjeux d'une intelligence stratégique efficace. Enfin quelle que soit la taille de l'entreprise, on peut adapter une méthode de veille. Dans une PME telle que MPO (fabricant de CD, Mini-Disc et de MD-Data en en Mayenne.), le médiateur est le PDG Loïc de Poix et l'appui : des personnes, toutes spécialistes d'un produit ou d'une technique. A l'origine, l'entreprise fabriquait du vinyle. Alors que le mot n'avait encore jamais franchi la bouche de Mr Poivre d'Arvor, les premiers CD sortaient de l'usine d'Averton. Pour L. de Poix le CD c'est déjà du passé, ce qui l'intéresse maintenant, ce sont les nouvelles technologies (magnéto-optiques, holographiques) des mémoires de bases. Il développe ces produits du futur tant avec ses clients qu'avec ses fournisseurs (fabricant de presse). Pour rendre la parole à Loïc de Poix, à la question : "que manque t-il le plus à votre veille ? ", il répond "le temps est ce qui nous fait le plus défaut. Nous cherchons à y remédier par une meilleure organisation. D'une part, nous faisons participer nos filiales et nos partenaires étrangers. D'autre part, nous sous-traitons une partie de notre recherche documentaire à l'extérieur. Nous coopérons également avec des universités, des grandes écoles et des centres de recherche".
On peut donc affirmer que tous les problèmes de la veille sont maîtrisés, résolus. L'information est disponible partout ; son stokage et son traitement ne posent aucune difficulté grâce à l'informatique et aux logiciels. La formation, il existe maintenant à d'intelligence économique ou d'information stratégique ; à Nice, le Centre d'Etudes et de Recherches Appliquées au Management (CERAM) organise un master spécialisé. Enfin l'université d'Aix en Provence propose un D.E.A. en veille technologique. L'unique problème qui semble ne pas encore avoir été soulevé est la formation de ceux qui, actuellement, font de la veille sans le savoir ; c'est-à-dire toute personne ayant des contacts extérieurs, qui reçoit de l'information mais n'a pas toujours les moyens de la qualifier et qui par ailleurs ne sait pas maîtriser sa propre conversation, source de renseignements pour un veilleur éclairé. Enfin qui pourrait ainsi tirer un meilleur parti de ses contacts.

V. de Charette


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